腾讯产业数字化转型思考
张柏芝养小鬼记得2003的时候, 美国《哈佛商业评论》刊载了一篇题为IT不再重要（IT doesnt Matter ）的文章。这篇文章在当时引起了非常大的争议。作者的观点是，当IT正在变成大众化商品，变得越来越容易获得的时候，它便不再提供竞争优势。
我们今天的数字技术，就像十年前的IT，或是早期工业的蒸汽机、电气技术一样，正逐渐变成企业使用的常规工具。
根据麦肯锡最近的一份报告，全球受调研的800家企业当中，70%的企业已经开展数字化转型的工作，数字化已经是企业的必选项。今天企业之间的竞争已不再是数字化企业与非数字化企业之间的竞争。而是数字化充分的企业与不充分企业之间的竞争。
更多从工业时代成长起来的企业已不满足于基于现有模式的线性地、渐进式地增长，而是希望用更短的时间、更少的人力与资金投入，实现业务的倍速增长，极致的运营效率以及卓越的用户体验。而要完成这些看似不可能完成的任务，企业必须要打破旧有的认知边界，引入新的技术、构建新的运营与商业模式。
从规模与范围上，企业的方方面面都要做到无死角的数字化。过去多是单点的、小范围的优化，做的多是修修补补的活儿。现在企业则是要站在全局的视角、系统性地开展数字化创新工作；同时，还需要大量引入像人工智能这样具有能力的指数型技术，才能在创新的规模、范围与速度上触达新的高度。
到底什么是数字化？我们经常会讲，隔行如隔山。提到数字化转型，大家往往习惯将转型具象化，更加关注转型的差异性。但作为企业的管理者，更重要的是，要找到不同之中的相同之处，变化背后不变的东西，也就是我们所讲的事物的底层逻辑。越是企业高层的管理者，越是要具备抽象化的能力。只有掌握底层逻辑，才能更加从容的适应变化，才能减少数字化焦虑，同时增强企业的数字定力。
那么，数字化转型的底层逻辑到底是什么？腾讯过去几年参与了很多不同行业的数字化转型项目。我们发现，尽管转型场景、径、所采用的技术各不相同，但是转型的底层逻辑都是一样的，都是围绕连接效率、数据效率和决策效率展开。
首先是连接。怎样将人、事、物，高效地、精准地连接在一起？从去年腾讯提出的全真互联网，到最近火遍全球的概念“ Metaverse”，本质都是在做连接。
其次是数据。现阶段企业数字化转型最重要的是实现全局利益的最大化。孤岛式的转型反而会影响到企业的整体利益。作为管理者，需要站在导演的视角，一盘棋地去思考企业的转型，这就需要建立在全量、全链数据基础上。但目前的一个现象是，企业数字化转型项目越多，数据孤岛就越严重。且每一个部门都习惯仅用自己所掌握的数据来开展工作，因此对用户做出的分析判断多是片面的、无效的，并且与其他部门的决策相矛盾。
企业必须要一盘棋的去用好这些数据，让数据活起来，实现数据充分的流动与共享，才能从中获得更多洞察，数据资产的变现能力才能更强。
再就是决策，数据驱动的决策自动化。决策自动化的本质是为了减少决策过程中人的干预。微信每天需要服务13亿用户，但微信团队只有不到5000人。因为99%以上的决策都是由机器学习、由算法来完成的。越是复杂的业务，企业越需要引入大量的算法与模型，这样才能有效化解转型的复杂性，达到极致的运营效率。
我们看到，多数转型成功的企业，无论是来自哪个行业，都能够成功地将连接、数据与决策效率做到最优。
腾讯之所以坚定all in产业互联网，一方面是看到了比消费互联网更大的市场机会，另一方面则是对自身核心能力优势的自信：
首先是数字能力上的优势。数字科技本就是一个人才密集、资金密集与技术密集的领域，需要长期、持续性的投入。
腾讯自研的云计算、大数据、AI、安全等技术，过去20年需要7乘24小时不断迭代，才得以支撑十四亿人每天在线的社交、娱乐、视频、游戏。如今，腾讯是拥有AI专利数量最多的中国互联网企业，有四大人工智能实验室，以及自研的区块链技术（长安链）。这些数字技术正在成为各个产业数字基础设施的底座，城市也好、工业也好、能源也好。腾讯通过将底座不断的做厚，来降低各行各业数字化转型的门槛，加快创新的节奏。
其次是ToC能力的ToB化。腾讯是一家从服务消费互联网转型服务产业互联网的企业。ToC能力ToB化是腾讯的先天优势。包括：
腾讯拥有包括微信、企业微信、小程序，腾讯会议、视频号在内的连接工具。而当这些服务C端的连接工具与不同行业/场景结合，便具备了很强的适配性。比如基于微信平台构建的粤省事小程序、一机游云南项目。还有依托企业微信搭建的中交建集团数字共享服务平台。
大量实践证明，腾讯的C端技术同样可以服务好B端。比如我们最近推出的无人矿车解决方案，核心技术便是来自腾讯的音视频通信技术。这些技术过去都是用在快手、虎牙这些有着亿级用户量的直播平台上的。比如在文旅产业，故宫、敦煌的3D展示用到了腾讯游戏的图像渲染技术。同样，腾讯优图实验室的图像识别算法技术也大量的应用在工业、能源、地产等领域。
第三是腾讯的跨界创新能力。未来更多的创新一定来自跨界。我们过去服务过的用户，其中很多采用的都是腾讯在其它行业的解决方案与最佳实践。比如腾讯滨海大厦，背后是通过一套物联网操作系统来进行楼宇的智慧化管理。这套方案同样用在了马钢透明工厂的建设上。还有腾讯在金融领域的数据安全能力、新零售的解决方案以及智慧城市的最佳实践，都可以跨界平移到不同的行业与场景。
第四点也是腾讯最为核心的价值，是以人为中心的。这句话听上去好像有些空，但背后需要一套完善的组织、文化、制度、流程以及技术体系支撑，才能将以人为本刻入到企业的DNA。腾讯正是将这个践行了23年，才能够在多个领域取得成功。
在我看来，企业无论是做ToB的业务还是ToC的业务，我们所面对的最大的红利是“红利”。真正能够洞察人性、赢得的企业，才能活得更好、活得更久。
刚才我们讲到了what和why（什么是数字化和为什么数字化），这是“知”的部分。再有就是“行”的部分，到底如何开展数字化转型工作。
虽说企业数字化转型没有标准答案，但并非无章可循。这里简单与大家分享腾讯数字化转型的三个思。
比如腾讯的QQ、微信、腾讯会议或是腾讯文档，早期它们虽仅是一个个简单的工具，但是可以精准满足用户的核心。而随着用户数量的激增，这些工具很快便升级为平台，并围绕平台形成生态。健康码也是如此。健康码从开发到上线仅用了短短几天时间，但如今健康码已经升级成为很多城市的城市码，变成了城市服务的基础设施。
通过看得见的体验拉动底层基础设施建设。比如我们帮助中交建构建的集团级数字共享服务平台。先通过小而美的、轻量化的应用来吸引集团员工上云、上平台，再不断完善基础层与平台层的建设。
也就是经常在讲的C2B模式。比如我们给玲珑轮胎搭建的数字营销服务平台。轮胎卖了多少，卖给谁，在哪里卖的，数据都是实时、动态的。品牌商可以根据用户侧的数据，动态的优化销售、排产与库存计划。
从数字化转型到数字化创新，我们有必要将企业的方方面面用数字化的方式再做一遍，包括组织上的、用户体验上的、运营上的，以及商业模式与IT上的。而所有转型的底层逻辑都是围绕连接、数据与决策展开的。
在转型过程中，企业需要找到适合自身的支点，更好地撬动整体的数字化转型。同时在战略、组织、文化、人才与制度上，也要做好相应的保障。
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