车商谈实录：经销商如何做好网络运营
[汽车之家 车商谈] 在中国经济下行压力持续加大、汽车行业增长乏力的背景下，汽车销售市场正在经历严峻的。尤其是4月14日，《汽车销售管理办法》的正式出炉，意味着在2017年，汽车经销商面对的整体供求关系进一步紧张、销售任务的压力进一步加大。
为了使自己立于不败之地，汽车经销商在营销策略中应用最多的就是进驻车展，借助车展促销量。五一之后，全国各地开始正式进入车展高峰期。然而，面对层出不穷车展活动，如何能更高效率地在潜在购买意向里面找到真正的买车人?如何利用互联网与传统的车展渠道结合，帮助经销商扩大成交？本期车商谈将联动全国20城邀请当地知名汽车经销商共同探讨这一问题。
车商谈是汽车之家面向汽车经销商发起并打造的分享与交流平台。车商谈系列活动将于2015年在全国范围内陆续举办，每期活动将邀请汽车行业的精英与专家聚焦热点话题，解析行业热点。活动将通过案例分享、互动交流等方式，围绕一个话题进行观点与思维的碰撞。
杨磊：各位下午好，我是友好汽车城广汽三菱4S店，我的名字是杨磊。希望今天的活动大家相互熟悉，多交流，相互学习。希望大家一起努力，半年之内顺利完成任务。
郭静：各位领导好，我是广本今世纪的总监，我是主管DCC和市场、销售端的客服，今世纪店的运营在我们这里，我们店的老总今天下午开会，我就算是全权。
向金萍：大家好，我是东风日产卓辉店的总经理向金萍。首先也是感谢各位给我们提供来今世纪学习的机会，以后会常联系，常沟通，欢迎大家到我们店去指导工作。
古明昊：大家好我刚到新疆，时间不长，我们属于广汽商贸店，主要是做广汽品牌，广汽本田、广汽三菱、广汽传祺等。初来乍到，请各位前辈多多关照，学点东西。
周汛：大家好，我是来自汇金汽车的周汛，有这个机会来和大家沟通，我真的过来是学习的，需要学习各位前辈的好经验。
舒明：今天聊的主题是经销商网络运营的管理之道，主要有三个议题，第一是各个门店网销现状。第二是优秀网销运营管理具备的要素。第三是汽车经销商和互联网如何有效的结合和利用哪些工具把运营做得更好。
我提供给大家的是汽车之家的数据，大家可以看一下目前的现状。广汽本田今世纪店在乌鲁木齐是特别老的一家店，目前有17年了，也算是乌鲁木齐第一批的4S店。我认为在乌鲁木齐合资品牌里做的是比较优秀的，抓细节抓的比较好。今天特别感谢郭静经理给我们做更多的分享，同时希望各位老总把自己优秀的经验在这个平台中做共享，互相学习。
接下来从第一个议题开始，从各门店网销的现状，有做的好的，也有提升空间的，接下来从周总这边说一下目前店里的现状。网销部现在大概是什么样的配置？人员配备的分工是什么样的，以及目前成交的情况。还有就是是否需要，把各家店的情况做一个简单的介绍。
周汛：跟大家介绍一下我们店，我们店是新建店，主营品牌是上汽大众，去年12月份才成立，才开始销售，今年4月份才入网。所有的销售部只有15人，网销有4个编制，网店经理主管没有脱产，两个人员，第一个是做汽车之家的，第二个人员是做易车网的。一个是负责谈判、交车，主要是交车，剩下一个主管是负责这三个人，中间也做穿插。线索量，一个月加起来平均有一千批的线索。一千个线索做的不太好的地方，由于邀约进店率非常的低，一是跟我们实际的地理确实有一些关系，因为上汽大众在乌鲁木齐辖区里4S店是最多的，一共有五家店运营。离我们比较近的有一个昌吉正泰店，这总共是七家店。客户到我们这家店去看车的愿望肯定会下降，邀约进店率低可能是我们人员的能力确实有问题。当时我也反复听录音，发现我们人员在电话中邀约客户的意图或者是想法不是那么明显，好像客户问完价格，结束就结束了，没有一个主动性。这个方面比较差。
周汛：交车每个月只有15台左右，整个销量也不大，因为是新店，现在是不到70台的销量，占比很少。
古明昊：我们现在经营的品牌主要是传奇和三菱，两个店的线左右。成交也差不多，每个月贡献30左右的线索。我们团队网销出来了，目前属于两端制，线索下来以后分给销售部门自己去跟。因为是新店，人员的能力不足，邀约率就相对来说比较偏低，每个月的邀约进店率有900多个线索，我们可能只有个位数的邀约进店，高的一点能到十几个，成交的绝对值就更低。我们也想首先把团队整合起来，集客的数据看能不能在网上看到更多的线索，获得更多的成交。我们可能是新店，首先是制度建设这方面也一项一项解决，跟大家面临的问题可能还不太一样。
主持人：邀约确实有点少，因为邀约是最重要的一个环节，到不了店的话，直销员可能就面临一些问题，改成兼职，或者是客户量就不能饱和的情况。是您在主管还是挂在销售部或者是市场部？
主持人：史总是我们五菱店，也是今年第一家和汽车之家合作的店，您简单做一下网销配置的介绍，以及成交的情况。
史虎山：我们在乌鲁木齐有4家店，有2家店共享一个端口，赛博特和米东各有一个汽车之家的端口，每一个月的线索量是一千条，因为我是3月份过来的，4月份接近50台的销量，5月份到昨天是30台的销量。米东和易车网的销量不是太高，整个集团公司把后台全部放到我哪里去了，我所有的网站是我一个人，包括汽车之家和易车网，我配了一个打电话还有两个专门的销售，客户约过来之前是分给销售顾问，现在是直接分给网销部门，直接出来，因为厂家考核不一样，专门设定了人打电话，另外两个人也是打电话邀约客户，进店去谈判，交车。但是跟另外两个店我只是后台，他的线索量还是分到单独的店里。
主持人：向总是第一家做东风日产的网销的品牌，请向总给我们分享一下，我们店网销配置情况是什么样的情况。
向金萍：我们店的网销是部门，数字营销经理给的是部门经理的待遇，目前人员配置有8个人，数字营销经理一个人，他下属管的人是4个直销，3个店销，主要负责打电话，其中有一个人主要是负责接呼入。另外两个人主要精力是放在呼出。
网销是放在市场部的，就是网络，是市场部两个人在，没有把网络的这块工作纳入到DCC的考核里。我们整个把网络的工作列入市场部考核。为什么这么考虑呢？DCC部门的人是没有办市场部一样做一些软文的美化和的对接，这个效率比市场部差。最后综合考虑，把网销给市场部，把店销和直销给数字营销。
向金萍：今年单独做了一块，网销到店到市场部监管，现在要求所有到店的客户必须要在展厅来店登记本上做登记。有一个前台接待，是归市场部管，市场部顺带把这块工作管起来，也监督DCC到店，如果这个数据穿插着由部门监督的时候，会发现真实度更逼真一些，水分更少。这是今年的改变。我们店DCC的线批左右，每个月给市场是1900批的考核，低的时候是1500批。这是网络新增线索。新增线索包含三个板块，第一是销售热线的呼入，第二是所有网络产生的线索，第三是厂家的车吧吧后台，这三种渠道合起来叫总的DCC线索。这个线索目标是列入市场部考核，列入市场部专员和经理考核，他们努力想办法有更多的线索。
我们店到店率1-4月份大概是30%左右，是1800个里面分有效的线%。电话有效率比较高，电线%，这是线索的有效率。
每个月DCC交车是130-140台，销量占比大概是30%-33%之间，有时候高一些，有时候低一些。如果用总线索来算的线%左右，这是线索率我们店目前遇到的瓶颈和困难，直销员既归DCC镜里观，又归销售经理管，这些人他们的业绩会出现增值业务和公司考核其他项目做的没有像展厅销售顾问做得那么好，这一块也是需要我们再去探讨和提升的。我们是把最优秀的销售顾问放在直销部门，但是这些最优秀的销售顾问到直销之后，并没有将自己所有的能力发挥出来，他认为会把网销到店客户当做短平快，必须是以成交为第一原则，他会同时放弃很多增值业务。这个也是需要我们逐渐去改善的。
店销我们有三个，目前做了四个网站，是按照网站来划分的，网站的线索有高有低，他们积极性的建立以及具体网站划分方面还是没有找到好的方法，还是吃大锅饭，相当于三个店销员好了大家都好，不好了大家都不好。这块管理做的还是不太好，我们也是希望能够有一些更好的方法，使大家的积极性变的不一样，做的好的人变的更好，做的不好的人能够向好的人看齐，这是我们店的情况。
主持人：我们店8个人，每个月有130-140台的成交量，卓辉店店销部纯纯了，和销售部属于平行部门。感谢向总给我们的分享。李总对数据也非常，我觉得女性店主对数字都比较。
：我们集团有两个店，龙泽源店在我们集团网销做的是最好的一个，我们是在大湾那个地方，离向总比较近，在那个片区少数民族比较多，对美系车不是很感兴趣，但是对日系车感兴趣，我们的主要靠网销。网销从开店半年之后，伏特厂家也重视网销，我们的网销占了总销量的三分之一。我们的网销团队有一个经理，这个经理不是跟销售经理并行的，是在销售经理管理之下的，但是这个网销不受销售经理的管理，是受总经理的直接管理，有三个网销专员。我们董事长非常关注网销，跟福凌、芙蓉所有的大店也在做对比，也发现了很多不足。原来发现回复的时间非常慢，客户在网上的问题我们到店里才能回复，客户的感觉就不太好。所以我们专门必备了一个手机，客户随时在的问题我们必须在两个小时内回复。剩下的接待是专人接待，他的客户是专人来接待，不跟销售员去抢。客户进店了，如果是网销带来的，本来销售线索量进店批次就这么少，再由销售员去抢的话，我们网销就不会有饭吃了，进来以后都会问客户谁约的你。现在龙泽源店做的算是比较好的店。
剩下的其他品牌，说实话不是很理想，包括龙腾店、海马、奇瑞等，最多的就是到店都是由网销来说，这是我们希望解决的问题，我们所涉及的品牌的量都会加大，到店的客流居多，这是明显最大的问题，把销量提升起来，这是我想分享给你们的。市场的监管、网销的到店对我们来说差别很大。没有一个人，另外一个部门来，这常好的。
舒明：目前提供的数据里还有很大的提升空间，以后多准备机会让大家多互相沟通。今世纪店是我们的东道主，我们要多组织这样的机会多沟通。
郭静：我先说一下舒明是高抬我了，我们店目前的状态全国对标来说我们做的不是很好，向总说完以后我觉得自愧不如，她能做到邀约进店30%我按照向总的标准的线%，这样子的话，我们基本上邀约到店数是18.8%，我只能做到这个数，为什么，因为我现在的人员一共是5个人，三个直销员，两个呼叫专员。我的网站工作是交到市场专员来负责的，这块不极入到五个人的工作范围里，但是有一点，我们跟日产有一些区别，之前我们也在思考这个问题，需不需要把这个部门出来，最后商定的结果不，为什么？就像向总说到的一个问题，会存在销售部和DCC这个部门有很多的矛盾点，区分完了以后，他的矛盾点会有所激发。我举一个例子，比如说DCC它的成交定单，同样一辆车，比如热销车型，我们的权限是分到销售经理那里的，包括库存整合情况，这个资源是分到DCC还是分给销售，决定脑袋，会有一些偏袒的成分在里面。因为我们是属于广汇店，广汇店在人员管理上，相对来说管理更苛刻一些，想进人是不可能的，进一个人走的流程非常繁杂，所以基本上进不了人。我们现在的人员是5个人，三个直销员，基本上已经饱和的状态。1-4月份，我们总线台。平均下来分到每个月的话，我们销量不是很高，基本上是65左右。因为我们要算到人头上，人均的产出是9台车，其实并不高。而且我会发现一个很严重的问题，现在的人员配备不足的情况下，阻碍了我们部门的发展，因为我现在的部门很明显的，我的邀约到店比如说拿上个月来说，上个月邀约到店是224组，也就是说1个人基本上邀到110，将近120的样子，邀到110、120的话，基本是是呼叫专员的极限了。150左右基本上是极限，不停的打电话，每天还要邀约，而且还要前台接待，我们每天晚上十点半之前是回不到家的，这是车展的下班时间，平常点下班是很正常的。直销员一个月要交到25台车，基本天是在交车的状态。人员肯定是要在一定的水平上才能达到一个更好的发展，或者是像向总她们店的业绩，必须把人员配备足了，才可以进一步的发展。
我们略比广汽本田另外一家店好一点的是，我们可以对标一个数字发现，后台的时候，另外一家店每个月的发文量基本上是一千多条，大家我们店很懒，一个月一百多，可是我们为什么后台线索量会比较大，而且长期的下来比较大？是因为会有干货。每一天的时间段是不一样的，你要根据时间段来安排我们的发文量，并不是发的越多就越有效果，你只能抢到公共线索而已。其实对我们实际线索量的增加和包括实际销量的增加并不是很有帮助。我们能不能消化到邀请来的每一组客户，这也是起到关键的作用。我把思维像售后的管理模式，售后把客户分成A-C级或者是D级，大概是这个样子。我们会把80%的注意力放在A类客户和B类客户的成交上，电话拨打的频率，他们每天打大量的电话，主要的客户线索是放在呼叫专员的两个人手里。这两个人的精力是有限的，他们每一天进来的线索肯定是要过一遍的，过完了以后第二遍如果说意向略好或者是三个月之内买车的，我都要把它划分成A类客户。所以A类客户所有的资源是掌握在我们部门的，也就是说我分给谁，分给哪个直销员是由我们部门的来说了算的，我们是不允许直销员来浪费客户资源的。因为呼叫专员他会很珍惜每一组客户，这个是因为决定脑袋的，所以他们会非常珍惜现在手头上所有的客户资源。接下来是直销员的回访，直销员每个月要交车，要谈判，要做所有的东西，他们的工作量也常大的，有没有可能不打回访电话了呢？是有可能的。怎么来区分呢？我们每个月线索会分的非常细，我会分通过呼叫专员邀约到店成交占比例是多少，通过他们自己二次邀约回访成交的客户大概是多少。区分完以后会发现，如果说他每个月自己成交的数达不到30%，实际上是没有增量的，就相当于是给他们配了两个助理，帮他们打电话，仅此而已。但是对于他们自己线索的数字上完全没有增量的。这块是需要区分对待的，我们在签网站的时候，有些店面因财大气粗，所索都能签，但是我们不行。在市场费用的管控，也是要管控的。我们基本上会集中在易车网和汽车之家，主要的问题是汽车之家可以给我们带来的成单是所有成单位30%，易车网基本上做到21%。不能放的就是118114的线索。
根据每一台车进来的单台成本，如果要是网站基本上一个客户是12元钱，如果单台成本基本上是在400元左右，大概是这个数字。我相信日产肯定是要低的。基本上我们在核算的时候，为什么把这几个部门不能分开？销售端和市场端思考问题的方向不一样，DCC这个部门更主要需要维系是在过程，而最主要成交的结果是因为过程指标的每一项工作都做的比较到位了，他才会发展到结果指标比较好的状态，一定是这样的。如果说把这部门要交到销售端的话，销售端会面临一个问题，尤其是销售经理或者是销售总监，他会把目光集中在最终的成交，时他不会管过程，而且过程怎么来的，他是不会管的，也不会在意。店理人员配备不足的情况下，DCC主管岗位不是经理，如果是这样子的话，这个主管工作起来常被动的，是没有办法做到调和资源的分配，调和工作的重点和重心。这些都没有办法做到。最终的结果可能相对来说不好，但是他不知道怎么不好，大概情况就是这样。
舒明：我问一个问题，郭总也说了，每个月平均下来是65台，1-4月份是262台。向总是东风日产在全疆是销量第一的店，而且是全国前五，唯一的一五月家钻石店是向总店。郭总监他们的网销占比但整个店面是40%左右。
聊到第二个议题，郭总监还有她关于做市场和DCC好的和她的角度，我觉得可以给大家做参考和的。
杨总：今天是学习的机会，我先提一些问题。向总，我们电话联系过，您的数据我们比较关心，今天问您一个问题，也是横向对比一下，关于DCC这些数据，在我们品牌之内了解，横向比的话对我们有一个参考价值。刚才我听了您的数据，您实际建档有效的大概是1500元左右？
舒明：这个数据是1-4月份累计的数值。向总刚说1800是纯新增，如果这个客户从来没在卓辉店留过任何资料的，这是纯新增。就是从来没在卓辉店有任何痕迹的客户是1800，这是比较高的值。
向金萍：有些定单是直接找DCC的经理，比如我们搞活动的时候，我们店销员下来也是卖车的，卖的车谁来交？不见得都是给直销来做，只不过就是交车的工作，谁都能交。我们公司还有别的正常销售顾问，让他们交就可以了。
向金萍：一个人交车太多的时候，会忽略顾客满意度。日产对满意度的考核特别重要，所有半年考核、年度考核满意度的权重都比较高。但如果说给DCC七八个直销员会出现吃不饱饭的时候，人太多和人太少都会出现问题。
向金萍：谁交车谁提成。每周的店活动也是一样的，谁订车，励给谁。工资里一部分就是成交一台车给他多少钱，这个月DCC任务的达成率，达成越高，提成数越高，跟他的工资是挂钩的。
杨总：我们销售还有待于提高发展，现在配置是5个人，一个DCC经理脱产，其中三个人是直销员，一个是网络专员。我的电话和直销没有分开，属于两段式的，我的直销员是兼着打电话，卖车一起。的确有问题，没有专业的邀约人员，我的邀约率相对来说比较低一些。我们面临的问题，店销员的作用非常大，但是对能力要求非常高，新疆有一个特点，很多人比较远，不在乌鲁木齐，不一定能把他约过来，很多客户谈的时候需要在电话里了解很多的信息，如果店销员能力不强的话，和客户聊不了多长时间。所以现在电话和直销是放在一起。对店销员能力要求我一直没有想到该怎么去处理。如果增加人手的话，人员又增加了。
舒明：杨总的问题，现在目前分两段式的考核模式。三段式考核，你们店面情况不一样，有包干到底的，每家店网销的配置和兼顾有自己店面的一套，我们是借鉴别的店的好的思来做。
舒明：网销现状大家已经把情况介绍了，大家认为优秀的网销运营和管理应该具备哪些要素。昨天和郭总监聊的比较多，她做了市场和网店还有客服，郭总监对网销运营看的数字比较多一些，先从郭总监这里说，你认为具备哪些要素，主管部门如何。还有一些考核的标准。
郭静：我做事的风格是这样的，我会打破沙锅问到底，我只问一个问题，为什么。比如你的线索排第二了，请问为什么排第二了，怎么会排到第二，有多少线索，你的这些线索是从何而来的。所有的问题都会问“为什么”。我只要遇到点问题，我就会问舒明“为什么”。他如果要是不能给我一个准确的答复，你就给我提供线索，提供数据，我自己来分析，我自己来掌握。如果要是做这块管理工作，我不可能让店总，至少网销经理和网销专员是在一个办公室的，他们处理客户矛盾也好，处理自己的电话情况也好，都是在一起的，你只有了解到了为什么，才能知道怎么去做，这是最关键的一个问题，也是最关键的细节管理点。所有这些问题，归根到底了以后，把所有问题弄明白了，自然解决的办法也就浮出来了。
比如有一段时间我们冰制（同音）的销量下滑，有一段时间我跟进客户，比如这个客户战败，我们会有一个战败分析，但是我要求他们打电话的时候，对方如果说战败了，那我想问战败给哪种车型了？是因为有优惠政策还是因为什么？会多一句嘴问一下。问出来的结果会有两方面的区分，第一是这个客户是真的买别的车了还是敷衍你，其实他没有买车，只是他不想再接你这个电话。这是两码事，如果不想接电话的话，你可以换一个人或者换一种方式来跟进这个客户。如果要是真的战败了，也好告诉我，他是战败给哪种车型了。然后我们根据具体的情况，比如一周或者十天的数据出来以后，不用看我就知道最近肖特要换代了，或者是什么车型要做什么样的促销政策了。我基本上都能分得出来。是因为你要一直在关注这些点，我知道你战败是怎么战败的，是因为你网销专员个人的因素还是因为我们的话有问题，还是促销力度各方面硬件问题或者是软性的问题，我们要定期分析，解决这些问题，该怎么处理这些线索。
第二，怎么做。一般要从厂家拿返利，DCC也会有一部分从厂家拿返利的东西。厂家会定期下发比如说这段时间整个业绩的状态，网站后台的状态，我们可以用这个数据来对标自己来分析。所有这些东西，包括你去年的定单数是什么样的，通过电话来的，通过线索来的，你的成交是多少，邀约到店是多少，区分所有的这些细节上的东西，才能最后达到一个你最终的结果。我觉得网销专员和直销员的管理必须是两套管理，直销员要让他们养成一个习惯，要让他们知道他们就是销售顾问，就要打回访电话，跟销售顾问是一样的，只不过他的任务量会比销售顾问多，仅此而已，其他的没有任何的区别。作为网销专员，他的目标很明确，你给他太多的目标，就是要告诉他卖一个车你的保险要怎么样，对于他来说，他的目标更模糊，我给他们就三个目标，第一是邀约到店，第二是订单，第三是战败分析的结果。战败分析是额外的，基本上是这几个点。确认好了以后，我是根据他们的订单来核定考核机制和最终的工资。每一个星期会给我反馈每一个直销员这段时间的状态，我是把线索作为励来分到三个直销员的，如果说这一个星期某一个直销员业绩水平非常好，每谈客户都用心谈，谈出来的结果也非常好，我就会适度拨给他10%的线索量，把这个线索量作为励分给他。实际上每一周我会有30%的线索量是掌握在我手里的，然后这些线索不是说我不跟进，我的呼叫专员照样在跟进，只是我给不给他们分，是我的。这样会直接刺激到直销员，提升了呼叫专员的信心，这是我目前做的情况。
舒明：你考核标准是刚才说的那三点，网销专员考核第一是到店，第二是订单，第三是战败分析。这三块是必须要有的。你遇到的问题是什么？
杨总：我觉得电话营销专员非常重要，真的非常重要，你们是几个电线个），以前干过销售吗？（其中一个是老销售顾问，另外一个是从计划员挖过来的）。他们专门做电话营销，不会去谈客户？（初次接触）具体谈判不管？交车也不管？（不管）这种方式感觉单一一些，他们会不会针对这个工作时间做不长久，有没有这些问题？
郭静：我在这个部门有一个非常重要的角色，就是情绪调控员，这是我日常工作非常重要的一个工作环节。呼叫专员岗收入可能不如销售顾问，而且他承担的压力可能会比直销员的压力还要大，这是情绪上的东西。我会有一个基金，一方面每一天跟他们工作在一起的，他们的情绪我都知道。比如说一个月大概有四天的休息时间，我会给他们五天休息，其中有一天是作为励，是励给他们的，或者是在调控他们情绪的时候，我自己给他们放假。如果我觉得他今天打电话的状况不好，我说你停一下，或者是出去转一圈，如果真的不是特别好的话，我给你放假，下午的电话我帮他接，因为我也是从销售顾问出身的。第二，每一天早上来的时候，我不是属于那种早晨一定要开晨会，一个星期也就一次，就事论事。但每天早晨需要做一件事情，给他们讲一个知识点，或者是给他们讲一个我昨天听到的笑话，不管怎么样，让我们的这个团队每一天早上来的时候是大家保持心情比较好的状态。如果他们遇到客户还不知道怎么处理的时候，我会及时地告诉他怎么去调控这个客户，有可能这个回访放在另外一个人身上。
舒明：网销必须是跟两个呼入专员在一个氛围内。随时随地发现他们的细节和问题做一个调控。杨总提的问题，打电话的事情越打人的状态会越来越差。比如说老板说每天定的很死，就是七八十个电话，如果你只是以结论来定的话，打电话常非常差，到店率非常非常低，电话里完全有点像机器复读的感觉，或者是语速很快的过完。这种情况下，最终的结论一定会出现比较差的状态。郭经理随时在，做一个调节，哪怕这个电话不打，也不能打一个没有指望的电话，或者是把A类客户直接变成C类客户。我理解一定要细，否则打电话真的常枯燥的工作。
郭静：我们的呼叫专员一个月1万左右。他们的绩效是计件，全部按照计件的工资方式，总工资就是他的订单量。中间的考核包括每个月的东西，日常邀约到店等，但是总体工资是他的订单。所以他们两的目标非常一致，就是多拿订单。
郭静：直销员。目标不要太多，说白了就两个目标，一个是邀约到店，一个订单。只是这两个是瓜分了一块的工作，这整个一块工资是由订单来完成的，但是订单数分两半，一半是订单，一半是订单完成以后，你可以拿到一半的工资，另外一半是邀约到店数。
周汛：现在也有一个小的问题，我听了两种说法，一个是店销员和直销员是分开的，大众还有一个说法，是一条龙的服务的。这个人从打电话到谈判，到交车都是这一个人负责，我也不知道这个形式其他家有没有做过。
舒明：周总，我的理解，运营和管理不管是一段还是两段，还是三段，每家店情况还是不一样，公司和投资人对你要求的人力成本或者是单车的成交成本，各个考核目标都有。我见过一个人一段式的，所有的工作都是一个人干，或者是一个大组三个人，两个组PK的，成交数也特别好。每个店标准都有，关键是得根据自己店的情况来做。目前我了解，目前没有不重视网销的，都在重视网销，结论上的重视是最明显的，这个月交了多少台车，大家能说出来，但是细节上就有很多店一下子就有问题。大家都难卖的车，我们最重要的是把细节做好。如何让人员稳定，从每个细节、考核都要重视，我理解是人员情绪的调控，主管人员是否真的去关注他们，跟他们一起做这个事情。竞争特别激烈的情况下，出问题的概率一定会高。我觉得运营每个过程邀约、细节、重视程度真的是很重要的。
我也是做销售出身的，业绩好的时候从来没有任何问题，业绩稍微波动，从总部到大区，到每个部门日常管理工作，销售细节天天找你问题，你的提案，你的细节每天都会看，细节没做好一定会出现问题。每一个细节做的都很好，至少还有很多提升的空间，市场不好的时候，细节重要程度一下子就体现出来了。
史虎山：现阶段我觉得还是人，我们新店招人不好招，专业的人更不好招。目前线上的人解决完了，线上发布，找线索，，客户端等基本上调控完了。现在最难的就是想三段式，只能拿两段式来补充三段式。问题很严重，销售展厅本来人就很缺，网销不得不重视，把销售顾问挪到网销去，展厅就开始失衡了，成交率上不来。
现在面临的很多问题也类似，客户接的电话活动等等，我相信假如我们看过三菱或者日产、本田，我估计客户天天被也会烦，厂家要求的频次也很多，每个线索要求的频度，好的客户质量就高，我觉得客户好的话，对于别的品牌来说也是特别好的。我突然想到平安保险的电销，刚开始大家没在意它，后来发现平安的电销把其他保险公司的特别厉害，而且对车行造成了影响。这是一个趋势。把人解决好了，在适合的时间干适合的事情，看怎么样适合自己的市场，适合自己的客户，适合自己店的情况下，按照这个情况来补充。
我觉得绩效一定要搞好，搞不好也是很麻烦的事情。既然要搞两段式的，给网销人的激励是不是要区分，有些客户对外政策和对内政策是不是有一些区别。我们现在是两段式的，网络线索考核一部分，考核一部分，剩下就是成交和邀约。后面如果加上呼出员，还有呼出员的绩效，人工成本还不能超出太多。我觉得是三个因素。
上一次车商谈的时候，所有店面感觉都在缺人才，郭经理说，可以从其他网媒发现和挖掘，或者是同公司岗位内转岗。你把展厅调到网销，网销好了，展厅就出问题了。我理解转岗需要慎重考虑。一些简单的工作和初级的工作我们再培养人，后台工作一点都不难，你把后台变成邀约，接下来的工作我觉得正常大学毕业生或者是有教育经历的人，真的不难，因为年轻人对电脑真的不是很难。李总说他们不用特别好的大学生，特别好的大学生反而待不住，她们甚至不招乌鲁木齐的，她们都招地州的，对你们来说管他们食宿或者是相对比较低的工资，就从最基本的工作干，如果可以就留，不可以就可以做迁徙。
：我们当时进了6个人，最后留了1个人，这1个人月销量都在6台，已经成熟了。最近又从安徽那边专门搞汽车的，籍贯是新疆的学生，跟他们那个学校联营又去找了一批学生进来。刚开始的成本比较高，因为一个员工必须要支付一千元生活，房租补助是500元，餐费不管。
舒明：刚开始让他们做一些相对简单的工作，现在真的不难。这是关于人为的。绩效考核也是为了留人，每个店的考核方式是让公司得到利益最大化，也是让每个员工得到最大的利益。比如100元的提成到店只能拿四五十元？？他既想把人约上来，还要把成交提上去，这个比例可以自己来权衡。机构这块根据自己店的情况来解决，各段式每个店都有自己的特点。
史总，我前面一直觉得像五菱属于神车级别的，每个月成交量特别大，第一车价便宜，对于五菱品牌购车周期比合资品牌短得多，每个月之内如果搞不定这个客户，立买车特别快。
史虎山：五菱品牌和合资品牌不一样，我现在最主要的就是人的问题。我那个店，现在有接近一半的老员工，五菱成交周期非常快，老员工没有打电话邀约客户的习惯，就是在门口坐着等现卖，就是这种习惯。网销不管是直销员也好还是店销员也好，考核、激励都比销售顾问高，而且销售顾问比网销的要求也更加的严格。但是销售顾问没有打电话的习惯，他的时候比较难。
史虎山：五菱线上的客户经常能碰到，能变成便宜？不能便宜，如果不便宜，他立刻也买了。合资品牌要试乘试驾，购车周期比较长。
舒明：光你的店1-4月份数量是200元。我这里没有好的方法和，不知道大家有没有好的方法和。
郭静：品牌不同，在人员管理上差别还是很大，我当时选DCC的人，我也是两段式进到三段式的，起初两段式都没有做好，在我看来我都没有资格谈三段式。你把两段式做到一定的水平，我能月均销量是在40台左右的时候，我觉得遇到瓶颈了，我需要突破这个瓶颈的时候，你才考虑往三段式方向走。这是我当时的一个状态。针对个问题，我和老总谈了不下十次，至少超过十次以上。我们一直讨论这个问题，怎么样权衡人员的安排，人员对于每家店面都很难的一件事情。我当时选择我的人员，因为老总把这个东西给到我们部门，肯定是希望最好的人过来，但是肯定是事与愿违的。现在很多店面或者是我们作为中层管理，会嘀咕销售顾问的压力值。我们的销售顾问有一个女孩子，月月销量要么倒数第一或第二，要做三个月我基本上是末位淘汰制。这个女孩我直接砍了她一个月，给了她一个机会，我把一年半的战败线索全部分给她，这一个月什么都不干，打电话。打电话磨性子，磨走了不可惜，如果磨下来，我觉得这个人可用，我想把她留作三段式第一个人选。这个女孩下来了，而且她在战败客户里打出了两个，她每一天打电线个，还包括邀约到店，她自己来跟进。所有的东西都是她一个人做，她一个月光是在战败里打出来两个。她一个月磨期把她一下子转变了，后面一个月，她的整个人的状态是不一样的，我就把她作为一号，我想把她挖过来做三段式的第一个人。
第二个人，这个姑娘当时来的时候是做销售顾问的，但是她做销售顾问我发现，她特别地拘谨，会有紧张的情绪在里面。我仔细地观察她，她这个人做事很细，每一步工作做的很细，我就找她谈，我承诺给她的是一定比你现在的工资水平高，而且承诺给她一天半的假期。作为女性来说，她是有家庭的，孩子还小，她更需要有更多的家庭因素在里面。我就把这两个人挖过来了。我现在的想法，目前我们店不太好的情况下，我也想采用这种方式，就是末位淘汰制，最后一名给一个月的时间打电话，成了就多一个呼叫专员，不成最多走一个销售顾问，影响不大。不知道对你有没有帮助。
舒明：我理解，在展厅的销售顾问里，大家都会有末位淘汰制，如果你要走，不愿意接受打电话，那就是立刻走，末位淘汰制必须要执行。如果你不想走，很想跟我谈，想留下来，那就给一个月的时间，前提是你不用卖车了，那你来打电话，如果下来，反正这个东西就是给末位淘汰制的人一次机会，可以试用一下。现在末位淘汰制是必须要有的，我们也会有，我做不好也会被淘汰的。
如果同级别城市里，或者是同集团里，你的业绩也好，利润也好排最好，老板不让你走，天天骂着你，你也难受。
向金萍：我们给她线索不是说不管，给她一个全套方案，我要帮助你看看能不能有希望把你抬一下，因为大家都是老员工，我不希望你流失，这是最关键的。但是如果你做不了，那也没办法。
舒明：我觉得这个方法可以试一下。最后一个议题，未来大家如何利用汽车之家这种工具提升销售的潜力？也就是通过互联网来提升我们销售的潜力。方式方法不一定介绍某一个品牌。
杨总：线上的渠道和新的渠道，汽车行业是传统行业，毕竟很多线上做了很多年了，很多相关的产业起来很快，下去也很快，但是不排除它有新的发展。我了解到，他就是结合线下经销商，他也搭建了线上销售平台，更大的区域分布在三四线城市，还不在一二线城市做，费用也非常低。我在想，以后的经营模式，除了汽车之家、易车第三方平台以外，这种平台只是来搜集线索的，这种形式相对来说是主流的，但我觉得这种形式以后不会有很大发展空间，真的是通过结合一些实体经销商和车辆销售的形式。卖车就是卖车的。
杨总：到三四线城市。对品牌的管理方法，短时间没有很大的影响，但长远来说，也是一个新的突破。完全放开了新车销售的管理，今后汽车发展模式会是什么样的。
杨总：谁都可以卖车了，没有了，这个东西虽然说是放权，但是没有授权还是享受不到很多的待遇。长远来说，4S店这种渠道会受一些影响的。汽车之家准备有什么样的发展？
古明昊：汽车之家和平安合作，平安有很多二手车的资源，你们拿着新车客户的资源，这全部是你们汽车之家的资源。
舒明：还有一个资源特别重要，就是寿险，那块资源也非常非常重要。汽车之家目前探索和平安集团内部的资源怎么结合，寿险人海战术特别厉害，真的是上百万业务员，利用他们的资源去帮我们做宣传和集客的线月份购车节，质量可能有所影响，我只说一个数，以往的购车节招募的数量都是两千组左右，平安的资源介入了，做了一个试水，至少乌鲁木齐是这样的，招了将近5000组客户，2900组平安来的线索。从试水来说的话，至少对他们的宣传和招募，汽车之家占40%多，剩下一大半来自于他们，当然大部分是汽车之家成交的多，但从数量来说帮我们做了增量，这是平安的资源介入到汽车之家。目前还没有到经销商的利益。
：网销客户主要注重于量，质的方面大家有没有一个好的办法？你要过多他的话，成交量可能会下来，网销量的完成首先价格不能影响，增值上做不起来。针对这块，你们有没有好的？
周汛：互联网是一个趋势，除了试驾做不了以外，现在所有的东西都可以线上来做。前一段时间看了一个全景展厅和全景试车，这就很好。现在就是想着怎样结合线下的工作，想通过这个平台让客户反过头来到线下，这是最终点。
舒明：杨总和郭静总、总，汽车之家开通所谓的VR展厅和全景看车，特别是VR展厅，你们有没有监测给我们销售带来多大的帮助？大家给一个，大家可以关注一下全景展厅和全景看车，真的是帮助我们能带来多大的帮助？可以通过你们的方法来监测。公司在6月份在那边有一个线上车展的形式，至于怎么做我也不是很清楚。VR展厅目前在乌鲁木齐已经排完了。一下汽车之家花这么多钱做这些事，能该帮助我们多少。
史虎山：线上也好，线下也好，之前和汽车之家搞过活动，可以整合资源，汽车之家提供客户，我们4S店出一部分客户，放在店面做类似的优惠。
舒明：就是把同样的资源打散放到每个单店，大家都愿意把自己的资源拿出来。这个我理解，做单店可以，单店水平资源可能跟公司级项目资源有很大区别的，说白了，公司做这个项目要一个结果和很好的数据，无非是要做财务报表，或者更多是影响力的提升，如果做单店的话，影响力提升的效果肯定要慢得多，并且成本会高。那个场地一天就是5万元。（放在展厅就涨）是这样，我当时跟公司申请过，把资源给我，我到单店去做，但是没那么多人。这么大的项目全都在做，打散了，就不能形成一个好的口碑和影响力。
舒明：今天感谢今世纪提供这样一个场地，以后我也想和更多的4S店做好的沟通，也希望通过汽车之家这个平台大家互相学习，互相沟通了解。感谢大家，接下来到今世纪店去拍合影。
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