什么样的人最适合做运营？谈谈运营人员必须具备的素质和能力！
很多人问我“什么样的人最适合做运营”、“运营需要具备哪些素质和能力”之类的话题，其实谁谁适合或者不适合做运营，这个很难说，没有人与生俱来就适合做运营，很多人其实都是在后天的和日积月累中形成了某些所谓的素质，只是说在做具体每一项工作时，自己要有一个基本的判断，值得做的事情就应该铁了心做好，不值得做的事情就应该懂得放弃，有些鸡肋既然“食之无味，弃之可惜”，有时候不如直接放弃。
我觉得这才是决定一个人成功与否的至关因素。大家都知道冰山模型，你会发现，这些“特质”基本都是冰山以下的那些东西，不容易外露，平时不易察觉，至少从感观上我们不可能一下子看出一个人到底有没有这些“特质”。一份工作，我们不可能做一辈子，再给你换一份工作，你是否还能做好，这冰山以下的80%的东西，便能真正发挥作用了。
需要注意的是，每个人的经历和出身都是不同的，比如价值观，我们形成一个基本的判断之后，可能一辈子都改不了。很多人，身上多多少少都有TA之前某个领导的影子，因为毕竟每天耳濡目染，下属会形成基本的判断，TA认为对的TA就会学习和继承，TA认为错的TA会规避。但这个世界上，哪有那么多事情能分得清对错？
同时，这还体现在基本功上。运营是一件非常考量一个人的基本功的一项工作，所有运营工作的基本功都是内容运营和用户运营。连个文案都写不好，怎么可能成为一个出色的运营人员？“我文字功底差”这句话，压根就不允许从一个运营工作者嘴里说出来，不好不会练么？而作为专攻用户运营这个模块的运营人，对于这两块的要求会更加系统化、规范化一些，比产品运营、商务运营属蛇的今年多大要高的多。
基本功同样需要常年的实践和锻炼练成的，需要按年头来计算，工作8年的，和工作2年的，不可能一样。基本功依据每个人的用心程度而产生巨大的差异，而且会越拉越大，同样工作5年的运营人员，可能在能力上已经有了天壤之别。大家会发现很多人理论一套一套的，而做起事来、实操起来就不行了，差别其实就是这么来的。
我们是整个平台的运营者和管理者，是用户体系、生态的建设者。一个社区的文化，归根结底是我们和用户共同打造出来的，而我们，是文化的引导者。我们的，用户都看的真真的，很多价值观、思维观念，你会传到给核心用户，再通过核心用户传到更多的用户，某种程度上，我们是“根”。有时候，用户你的某些“故事”，比任何人都快，波及面更广。倘若你是个人品、品德和素质低下的人，根都烂了，那就甭指望整个平台能好到哪儿去，用户都被你带坏了，一条线，烂到底了。
能力是什么？你经手过10万个用户，和1000个用户，差的肯定不是100倍。和用户沟通，几乎是每个用户运营人员每天必须要做的事情，当然我们不需要像客服一样那么标准化和流程化，如果一个运营人员按照这样处理问题，反而会像一个机器人。但正是在我们年复一年、日复一日地和用户的交互过程中，我们才能了解用户，摸清楚用户的典型性特征，在用户群体里形成一个对于自己的口碑。口碑如何，全在于个人。
什么叫做用户？你平台有1亿注册用户，又怎样？你手里有多少用户的QQ、微信、手机号、住址？多少用户认识你？用户愿意和你聊，喜欢和你聊，用户真正打心眼里把你当成他们的朋友、知心人，觉得你靠得住，这个不是很容易做到的事。我们不能避实就虚，应该帮用户实实在在地解决问题。不能打着用户为王、用户至上的，而将用户的抱怨、吐槽丢在一边、置之不理。
我们常说用户驱动，其实有两层含义，一种是我们在与用户长期的接触、磨合过程中，了解和把握用户的需求，我们的产品优化和改进、运营手段和策略、市场行为、销售策划等等，不能逆天。我见过有些产品的设计，一些思和出发点完全是逆天的，就是说如果你自己是一个普通用户，你自己都不肯用户、不肯接受，难为用户，其实是难为自己，何苦呢？
还有一种含义，是我们需要懂得驱户，把用户往有利于我们的方向去引导，比如活动运营，做活动的目的是让用户更加方便、简洁、乐意去参与到活动中，能拿到品，做活动之前应该有一个心理预期，我们应努力达到或者接近这个预期。某种程度上，我们不能任由用户的行为地发展和进行下去，还不能明目张胆的干预和用户的行为，有时候基于口碑、pr的考虑，我们还需要进行有效的阉割行为。
关于用户心理，其实一个出色的用户工作者，在心理学这块，都会有着天然的。用户有从中效应、破窗效应、收集癖、罗森塔尔效应，等等等等。其实，当我们遇到某一个用户，好比拿到了一个用户样本，TA到底具备怎样的标签，潜移默化里，你是应该有个基本的判断，并且拿出一个相应的对策的。女性用户是很难突破的，我记得我和很多女性用户聊天的时候，她们会把很多隐私的东西告诉我，当然前提是基于互相的信任。
运营工作是一件非常繁琐的工作，有时候很多工作可能很枯燥无聊乏味的，做起来毫无成就感，甚至在部门和公司找不到存在感。运营的很多工作，真到汇报的时候，也许还真找不出几个亮点，汇报的结果不一定客观，何况很多人还不善于汇报，结果好事变成了坏事。这点我体会很深，毕竟我就是这么一走过来的。有可能你觉得自己非常努力，到头来在领导面前还不讨好，反而是那些善于汇报，或者阿谀拍马的人，更能讨领导的欢心，觉得不爽，大不了就一走了之了。
认知能力就是个人获取和保存知识的能力，如注意力、观察力、记忆力和思维力等。很明显，一个人头脑里储存着某种知识是一回事，但当这些知识为他在需要的时候能否加以利用却是另一回事；具有技能和应用该技能是两回事；改进某种作业和对作业改进的了解也是两回事。对于这些差异，心理学家用元认知能力（metacognitive ability）这一术语来加以说明。所谓元认知能力是指个人对自己的记忆、理解和其他认知活动的评价和能力。人们的元认知能力是有很大差别的。专家和新手的明显区别不仅在于前者对本行知识知道得较多，而且还在于善于应用和组织所知道的知识，也就是说，在元认知能力上他们有着明显的区别。
大平台也好，小平台也好，各有各的好处，大可以给你，但不代表大公司的人能力一定强。我之前看过一篇文章，国外某著名五百强，有些人一毕业就在那里，干了十几年，出来之后，知识框架已经陈旧，工作都找不到，又不肯降工资，何其尴尬？说白了，说的好听点是螺丝钉，说的难听点，是钉子户。但无论在哪，我们都应该，知道自己的差距。
这一点，也是用户工作必须要具备的。我们80后和90后、70后的思维观念完全不同。领导交代的工作，很多90后没做之前，就已经给出基本的判断了，这是很多70后、80后领导所不喜欢的。我记得我们工作那会，领导骂我们一句话，有时候我们会思考一周，觉得很歉疚，而绝对不会去领导。当然老骂人肯定是有问题的，家长式的文化我也是破不喜欢的，开仨小时的会，骂了俩小时，一点问题都不解决。
其实话说回来，运营工作还有个特殊性，就是很多工作，真的没法下判断，因为点实在太多了，细节实在太多了，也许一着不慎满盘皆输。一件事情做成，因素可能有很多，我们需要懂得判断。有些工作，平台太大，不见得是好事，因为也许你的思并不是正确的，平台的优势，导致事情做成了，离开了这个平台，这个优势荡然。平台太小，也不是好事，因为你即使有很好的解决问题的办法，却不一定能够得到验证，思因而被阉割，无法形成判断和认知。
运营的工作很零碎，的确经常找不到存在感，但确确实实是需要花时间下功夫的。我们之前运营也是这样混乱，经常一件事情有头没尾，领导看了篇文章觉得不错，我们要学习，交代了1234件事，过一阵子又有5678，到头来他自己也不记得123是什么事，目标是什么。现在全公司上下用鱼骨执行力软件，所有的事情必须提交一个任务，指定一个负责人和完成时间，关于这件事情的讨论必须在任务里，整个工作变得非常有效率和条理，关键是领导也能知道你的工作是否饱和，和干了些什么，存在感强了很多。
运营工作是一件非常繁琐的工作，有时候很多工作可能很枯燥无聊乏味的，做起来毫无成就感，甚至在部门和公司找不到存在感。运营的很多工作，真到汇报的时候，也许还真找不出几个亮点，汇报的结果不一定客观，何况很多人还不善于汇报，结果好事变成了坏事。这点我体会很深，毕竟我就是这么一走过来的。有可能你觉得自己非常努力，到头来在领导面前还不讨好，反而是那些善于汇报，或者阿谀拍马的人，更能讨领导的欢心，觉得不爽，大不了就一走了之了
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