走出中国移动
以色列在埃及所受的蒙神垂听，神兴起了伟人摩西，使他们脱离苦境，当时约为公元前1450年。摩西故意绕道而行，旨在训练他们信靠神的信心，使他们日后在迦南地居住时可以。
当前对中国移动而言，有一个相对明确的组织变革趋势：省公司将逐步转型成管道和渠道——管道，实现地域性的网络和IT的集中化运营；渠道，做好传统业务和数字化新产品的市场营销以及属地化服务。
按照集团公司的规划，专业公司将逐步面向全网提供具有核心竞争能力的产品和服务，利用省公司的管道和渠道去对外输出。可以说，专业公司将是未来中国移动的价值创造主体。
当然，专业公司性质和定位各有不同，如，政企、终端、咪咕等公司负责开源，拓展市场、实现价值；如，信安、采购、网络以及未来的IT公司等，负责节流，控制成本和风险；还有就是科研型的机构，耿彦波简历如，中央院、苏研、杭研等。
这十几家（未来可能还会成立更多）专业公司未来将承担着中国移动价值创造和价值输出的重责，承担着中国移动新发展阶段价值实现的任务，而显然，当前，这里面大部分专业公司并不具备这样的能力，包括苏研。因为当前这些专业公司在很大程度上还是“被起来的企业”，还没有经历过真正意义上的市场竞争。虽然现在专业公司凭借“围墙内的生意”还活得很好，增长率和成长性都看着不错，别忘了那是因为中国移动目前还有源源不断的价值在输入这个体系，水多了，池塘里面各种鱼都能活得很好。但同时也别忘了管道价值下降速度非常快，互联网企业都在投资管道，管道价值早晚有枯竭的一天，一旦没有了这些外来之水，专业公司在围墙内还能欢乐得起来吗？
《从0到1》里面说，中国是对未来明确的悲观主义，所以不停地靠复制去实现从1到N，从人类社会发展而言，这没多大价值。其实当前的专业公司也一样，对未来明确的悲观主义，所以不停地在体系内复制外面的创新，去试图自己，看，我们帮中国移动提升了IT能力、节省了IT支出。实际上，这种价值对中国移动而言并没有太大价值，如果不考虑什么被绑定／把控的风险，找外部供应商去实现这些是最佳选择，无论是性能角度还是成本角度。所以，从这个角度来看，专业公司应该实现的价值肯定不是今天所做的一切，不是在集团内做一个亚信或者东软或者天音通信之类的。
对当前而言，有一个问题很现实，未来的人们将为了什么向中国移动付费？这才是专业公司要回答的问题。
人们向中国移动付费，必须是中国移动有一些价值点能够吸引他们，这些价值点是什么？是云？是大数据？还是物联网？有可能是，也有可能不是，当然，很可能不是，因为大家都能看到、看懂的商业机会，前途大概率是一片红海，是无休止的低利润价格战。但事实上也不要求专业公司今天去回答这个问题，专业公司要能捕捉未来新的价值点，必须要走到需求群体中去，要真正实现价值创造，必须是在外面市场上经过验证、得到认可的。
走出母体从来都是不容易的，如《出埃及记》讲的就是先知摩西带领被的以色列人，走过沙漠、穿越红海，走出埃及，去追求家园的壮烈故事。走出中国移动，意味着你将直接面对外面的真正的人的竞争，这其间竞争的惨烈程度是当前专业公司难以想象的，如，初创公司一天到晚除了想产品、想市场，就是想着融资，想着活下去，一旦资金链断了，公司可能在一夜之间倒闭，在跟这些企业竞争的时候，你会面临无时无刻的压力和风险，就像现在已经建成帝国的支付宝也在严阵以待地对待每一个可能的挑战。
怎么走出中国移动？需要做的有很多，如更的企业运营模式，更多元的人员激励机制，更敏锐的市场运作体系，还有更健康的外部生态体系。更重要的还有给专业公司对管理者更充分的授权，允许在规则内的冒险和犯错。
中国移动在很大程度上是行政决策的产物，它的生命力不在于技术、服务、能力或资源。举个可能不恰当的例子，侏罗纪公园大家都看过，中国移动就像公园里的大恐龙，很庞大、很强壮，但它的出生、成长、和死亡都不是自然的选择，都不遵循自然的。而专业公司要走出中国移动，最重要的就是先学会遵循自然的。
2015年，VMware传出反收购母公司EMC的消息，虽然最后没有成功，但这应该成为每一家专业公司的前进目标。这条可能会很难，但总还是要走下去的。返回搜狐，查看更多